Interkulturelle Kompetenz - Herausforderungen der Zukunft

Termin und Thema des nächsten Info-Tages (2011) werden ab Herbst 2010 hier zu finden sein.

Lesen Sie hier auch den Bericht unserer Veranstaltung 2008: Vorbereitung auf den Auslandseinsatz

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- Der IFIM Fachtag in Bonn -
27. April 2010

Unter diesem Titel fand am 27. April 2010 von 09:30 bis 17:00 in Bonn unser gut besuchtes Fachgespräch statt, an welches sich nachmittags mehrere Länderworkshops anschlossen, die Gelegenheit boten, anhand praktischer interkultureller Trainingseinheiten die Arbeit des IFIM kennen zu lernen.

Am Vormittag stand zunächst die Frage im Mittelpunkt, welchen Stellenwert die gezielte Förderung 'interkultureller Kompetenz' künftig in der Personalentwicklung haben werde.

Andreas Bittner, Geschäftsführender Gesellschafter des IFIM, stellt der oft vorgetragenen These, heute sei die Förderung interkultureller Kompetenz in der Mitarbeiterschaft weniger dringlich als etwa vor zehn oder fünfzehn Jahren, empirische Daten des IFIM aus den letzten 20 Jahren gegenüber, die im Rahmen der Wirkungskontrolle der IFIM-Auslandsvorbereitungstrainings angefallen sind.

Teilnehmer an diesen Programmen werden vom IFIM seit 1993 etwa ein Jahr nach den Trainings um zahlreiche Einschätzungen gebeten, nicht nur zum Training selbst, sondern auch zu den Unterschieden im Managementverhalten, die sie in ihren Einsatzländern erleben und zu ihrer eigenen Anpassung ins Gastland. "Es geht mir hier nicht um die Befindlichkeit von Auslandsmitarbeitern", stellte Bittner klar. "Nehmen wir diese Auslandsmitarbeiter einfach als 'Fachleute für kulturelle Unterschiede'. Schließlich müssen sie diese ja täglich bewältigen!"

Einschätzungen aus den Jahren 1993 bis 1998 wurden Einschätzungen aus den Jahren 2002- 2007 gegenübergestellt. Das interessante Kernergebnis:

Weder gibt es insgesamt signifikante Veränderungen bei der Größe der wahrgenommenen Unterschiede zwischen dem deutschen und dem lokalen Managementverhalten, noch gibt es signifikante Unterschiede darin, wie gut die beiden Jahrgangsgruppen glauben, diese Unterschiede zu bewältigen.

Empirisch widerlegt zeigten sich folgende Thesen:

Nachwuchsfach- und -führungskräfte bringen heute erheblich mehr internationale Erfahrungen mit, denn viele haben sich als Austauschschüler oder Auslandsstudenten schon einmal erfolgreich in einen fremdkulturellen 'Arbeitszusammenhang' integriert oder bei vorangegangenen Arbeitsgebern international gearbeitet.
In Unternehmen sind heute weit mehr Mitarbeiter in internationale Zusammenhänge eingebunden. Es bildet sich ein breiter Erfahrungsschatz.
Wichtige außereuropäische und osteuropäische Partnerländer haben sich erheblich modernisiert und westliche Führungsstile und Arbeitsweisen teilweise übernommen. Sie werden deshalb nicht mehr als so 'fremd' erlebt wie vor zehn oder fünfzehn Jahren und der Umgang mit Partnern aus diesen Ländern ist dadurch einfacher geworden.

Video-Mitschnitt des Vortrags
(Doppelklick = Vollbild)

Bittner: "Wer tagein tagaus mit kulturellen Unterschieden umgehen muss, erlebt die Unterschiede heute nicht als weniger groß und hält die Herausforderung, sie produktiv zu bewältigen auch nicht für weniger schwierig als Menschen, die wir vor zehn oder 15 Jahren dazu befragt haben." Es gebe daher keine wissenschaftlich belegten Gründe dafür, die gezielte Förderung interkultureller Kompetenz heute weniger wichtig zu nehmen. Das gelte nicht nur für Expatriates, sondern für alle Mitarbeiter, die internationale Aufgaben zum Erfolg bringen müssten.

Sollten Sie keinen Windows Media Player installiert haben, so können Sie das Video mit MS Silverlight (download kostenfrei) hier ansehen.

Ist ein Auslandseinsatz künftig noch Karriere relevant?

Im zweiten Vortrag fragte Alexander Steinmetz, Director Human Ressources der Schott Solar AG, nach dem heutigen und künftigen Stellenwert von Auslandseinsätzen beim Aufbau internationaler Erfahrung.

Entsendungen seien kein 'Auslaufmodell', fasste Steinmetz, der für Schott selbst jahrelang in Singapur gearbeitet hat, seine Erfahrungen zusammen und empfahl eine differenzierte Betrachtung: Gewiss gebe es bei Schott auch Führungspositionen, für die eine eigene qualifizierte Auslandserfahrung nicht vorausgesetzt werde, aber für viele Positionen sei sie sehr wohl unabdingbar.

Neben 'Personalentwicklung' und dem 'klassischen' Wissenstransfer als Begründungen für Entsendungen gebe es heute allerdings eine ganz Reihe weiterer Motive: So sei beispielsweise bei regionalen Funktionen manchmal die Akzeptanz eines deutschen Mitarbeiters aus der Zentrale höher als die für einen Mitarbeiter, der aus einem der Länder der Region komme. Manchmal fasse Schott auch eine Entsendung ins Auge, um Talente zu gewinnen und zu binden: "Manche möchten durchaus noch einmal Erfahrungen in einem weiteren Land machen und wenn wir diese Chance nicht bieten ...".Und da man sich bemühe, das Schott-Management auch in den Personen zu internationalisieren, bedeute dies auch eine Zunahme an Entsendungen, die aus einer Auslandsniederlassung in die Mainzer Unternehmenszentrale erfolgten.

Steinmetz Fazit: "Die Testphase ist vorbei: Erfolgreiche Entsendungen sind ein Muss!" Voraussetzungen für erfolgreiche Entsendungen seien nicht nur "eine gute Vorbereitung, wie ich selbst sie beim IFIM bekommen haben", sondern auch eine kritische Auswahl der Expats: Persönlichkeitseigenschaften wie Neugier und Flexibilität seien unabdingbare Voraussetzungen.

Video-Mitschnitt des Vortrags.
Alternativ mit MS Silverlight

Der Nachmittag

ließ die Teilnehmer am Fachgespräch in drei 'Contrast-Culture-Workshops' den methodischen Ansatz des IFIM erleben, vor allem das Zusammenspiel im bikulturellen Trainerteam und die Lernmöglichkeiten von Rollenspielen mit dem Trainer aus der Zielkultur.

Video-Mitschnitt des Vortrags.
Alternativ mit MS Silverlight
Im Schlussvortrag fasste Andreas Bittner dann zusammen, warum empirisch begründete Trainingsinhalte, ein bikulturelles Trainerteam mit einem managementerfahrenen ausländischen Trainer und verhaltensorientiertes Arbeiten in Gruppen ebenso als zentrale Erfolgsfaktoren für wirkungsvolle interkulturelle Trainings zu werten sind, wie die Einbettung der Trainings in eine 'gute' Lernkultur des Unternehmens. 'Gut', so Bittner, sei die Lernkultur in diesem Zusammenhang dann, wenn immer wieder gegen das verbreitete Vorurteil angegangen werde, interkulturelle Schwierigkeiten erlebten nur Mitarbeiter, denen es an Sensibilität und Offenheit mangele. Denn, so Bittner: "Sensibilität und Offenheit, 'kulturelle Intelligenz', sind zwar notwendige Voraussetzungen für erfolgreiches internationales Handeln, aber keine hinreichenden: Erfolgreiches Handeln erfordert Wissen, dass man lernen und Fertigkeiten, die man trainieren kann." Anstatt den Mitarbeitern zu suggerieren, dass man die Fähigkeit zu interkultureller Zusammenarbeit bei 'guten' Mitarbeitern voraussetze, müsse das Unternehmen deutlich machen, dass es nicht wünscht, dass Mitarbeiter unbedarft internationale Herausforderungen angehen.

Kulturelle Unterschiede sind immer noch groß, sie zu bewältigen bleibt schwierig und kein Mitarbeiter hat das Recht, auf Kosten seines Unternehmens Versuch-und-Irrtums-Lernen zu betreiben. Denn dafür kommen die Irrtümer dem Unternehmen zu teuer zu stehen.

Informationen zu Programm und Ablauf finden Sie hier: ==> Programm