Antworten auf häufig gestellte Fragen


zum Thema: 
Eignung und Auswahl für internationale Aufgaben

  1. Wer benötigt eigentlich interkulturelle Kompetenz im Job?

  2. Kann eigentlich jeder interkulturelle Kompetenz erwerben - oder gibt es dafür spezifische persönliche Voraussetzung?

  3. Woran erkennt man "interkulturelle Eignung"?

  4. Was sind die Kernprobleme interkultureller Eignungsdiagnostik?

  5. Gibt es eigentlich weltweit gültige Eignungskriterien? Oder muss Eignung für jedes Land neu festgestellt werden?

  6. Welche Schlussfolgerungen sind aus diesen Auswahlproblemen zu ziehen?


Wer benötigt eigentlich "interkulturelle Kompetenz" im Job?

Alle, die mit Menschen zu tun haben, die einer fremden Kultur entstammen und alle, die Entscheidungen treffen, die fremdkulturell geprägte Menschen betreffen. Also nicht nur Auslandsmitarbeiter oder Manager, die mit fremdkulturellen Partnern verhandeln, sondern beispielsweise auch ein Produktentwickler, der zumindest verstehen sollte, dass deutsche Erwartungen an ein Produkt nicht von allen Kunden im Weltmarkt geteilt werden, damit er das Produkt so konstruiert, dass notwendige Anpassungen an lokale Märkte rasch und kostengünstig vorgenommen werden können.

Doch natürlich unterscheidet sich der Kompetenzbedarf in Intensität und Ausmaß
Einige Jahre erfolgreich im Ausland zu leben und zu arbeiten, Mitarbeiter zu führen, mit Zulieferern oder Kunden zu verhandeln, tagesaktuelle Probleme zu lösen, mit Behörden umzugehen etc., setzt zweifellos weitaus umfassendere Kompetenzen voraus, als "nur" gelegentlich auf Dienstreisen Kundengespräche oder Verhandlungen zu führen. 
Und umgekehrt: da Verhandlungen größerer Reichweite und Bedeutung noch immer häufig direkt vom "Mutterhaus" geführt werden, ist hier ggf. erheblich mehr "Spezialkompetenz" bezüglich interkultureller Verhandlungskompetenz erforderlich.
Der oben zitierte Entwickler hingegen, der in unserem Beispiel ggf. nur "indirekt" eine internationale Aufgabe wahrzunehmen hat, sollte eher eine grundlegende Sensibilität mitbringen, die ihn im konkreten Fall veranlasst, sich entsprechendes Wissen zu verschaffen und interkulturelle  Aspekte in sein Denken, Planen und Handeln einzubeziehen.

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Kann eigentlich jeder interkulturelle Kompetenz erwerben? 
Oder gibt es dafür spezifische persönliche Voraussetzungen?

Interkulturelle Kompetenz ist letztlich eine besondere Form von sozialer Kompetenz: Nicht alle Menschen sind im Umgang mit anderen gleich geschickt. Wenige sind 'Naturtalente', wenige 'lernen es nie'. Insofern verhält es sich analog zu anderen sozialen Kompetenzen wie etwa "Führungskompetenz". Je günstiger die persönlichen Voraussetzungen sind, desto schneller, leichter und perfekter kann interkulturelle Kompetenz erworben werden.

Doch während monokulturelle Eignungsdiagnostik heute vergleichsweise hochentwickelt ist und von Unternehmen seit Jahrzehnten aktiv gefördert und praktiziert wird, steckt die interkulturelle Eignungsdiagnostik noch sehr in den Anfängen. 
Lange ging man stillschweigend davon aus, dass, wer in Deutschland seinen Job beherrscht, auch überall sonst auf der Welt erfolgreich sein würde. Erst mit der stark gewachsenen Bedeutung ausländischer Investitionen und Märkte im Zuge der fortschreitenden Globalisierung wurde deutlich, dass diese Prämisse nicht zu halten war. 
Auch ein verändertes Selbstbewusstsein von Mitarbeitern und Kunden in vielen Ländern trug dazu bei, dass entsandte Manager und Fachkräfte, die sich als ungeeignet erwiesen, vermehrt vorzeitig abgezogen werden mussten.

Dennoch herrscht erst über wenige Faktoren interkultureller Eignungsvoraussetzung wirklich Klarheit. Die gegenwärtige Diskussion spiegelt deshalb meist eher individuelle Überzeugungen als empirisch überprüfte und valide Kriterien wider. Auch die bislang auf dem Markt angebotenen Verfahren und Instrumente sind in der Regel nicht valide und daher als Auswahlinstrumentarien kaum akzeptabel.

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Woran erkennt man "interkulturelle Eignung"?

Die Diagnostik interkultureller Eignung steckt noch immer in den Kinderschuhen: Es gibt zwar einen breiten Konsens, welche Eigenschaften interkulturelles Lernen sehr schwer, wenn nicht unmöglich machen:

stellen sicher eine schlechte Prognose. Dies ist plausibel, doch wissenschaftlich abgesichert sind diese Erkenntnisse überwiegend nicht.

Geht es speziell um die Auswahl eines Auslandsmitarbeiters sollte man auch bei 

Strittig ist jedoch, wie unter Bewerbern, die unter Berücksichtigung der genannten Ausschlusskriterien in Frage kommen, der Geeignetste ermittelt werden soll: 
'Mangelnde Selbstkritik' darf als Ausschlusskriterium gelten, aber deshalb ist der selbstkritischste Bewerber doch nicht zwangsläufig der geeignetste. Wie sind die genannten Kriterien im positiven Bereich zu gewichten, bzw. folgt eine Erfolgsprognose überhaupt den selben Kriterien wie eine Misserfolgsprognose?

Strittig ist auch, wie sich weltweit anwendbare und kulturspezifische Kriterien zueinander verhalten: 
Es mag Eigenschaften geben, die einen befähigen, überall 'Fremdheit' besonders gut zu bewältigen. Unstrittig ist aber auch, dass Menschen Affinitäten zu bestimmen Kulturen aufweisen: Jemand passt einfach besser zu Mexiko als zu Thailand. Doch worauf diese Affinitäten letztlich beruhen und wie man sie ggf. ermitteln könnte, ist letztlich bis heute unklar.

Die Schwierigkeiten, zu einer interkulturellen Eignungsdiagnostik zu kommen, erläutert der folgende Beitrag.

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Was sind die Kernprobleme interkultureller Eignungsdiagnostik?

  1. Valide Kriterien, die als zur Vorhersage für einen Erfolg bzw. Misserfolg im Ausland nachweislich tauglich sind. 
    Dies beginnt bereits mit der Frage der "Erfolgsmessung": wann ist ein Auslandsmitarbeiter erfolgreich? Kaum ein Unternehmen kann diese Frage beantworten. Außer im Umkehrschluss: "wenn er nicht scheitert". Doch selbst hierfür mangelt es an klaren Kriterien (wann gilt jemand als gescheitert) und noch mehr an brauchbaren Untersuchungen dazu. Zudem (siehe nächste Frage) ist davon auszugehen, dass es eine "universelle Eignung" wahrscheinlich nicht gibt. Was auch schlicht logisch ist, denn es würde entweder implizieren, dass Deutschland das einzige Land wäre, das sich vom Rest der Welt unterscheidet - oder, wie gehabt, die Logik: wer in Deutschland zurecht kommt, kommt überall auf der Welt zurecht - was aber definitiv empirisch widerlegt ist.
     
  2. Taugliche und valide Verfahren und Instrumente zur "Messung der Eignung" liegen derzeit nicht vor. Denn wie schon im vorherigen Beitrag dargelegt, genügen Kriterien alleine zur Messung nicht. Vielmehr müssen diese erst "gewichtet" (geeicht) werden. 
    Erst wenn hier haltbare Ergebnisse vorliegen, kann an eine Umsetzung in Verfahren und Instrumente gedacht werden. Denn letztlich implizieren die Kriterien auch die Methoden der Messung.
     
  3. Auch das Problem der Kompetenz der Beurteiler (die ja auch Angehörige einer Kultur sind und in deren Standards verfangen) ist nicht gelöst.
     
  4. So muss man leider festhalten, dass es bislang keine seriöse Eignungsdiagnostik gibt, die unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten haltbar wäre. Dennoch werden immer mehr solcher Instrumente auf dem Markt angeboten...

 

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Gibt es eigentlich "weltweit gültige" Eignungskriterien? 
Oder muss Eignung für jedes Land neu festgestellt werden ?

Alle bisherigen Kenntnisse laufen darauf hinaus, dass es einerseits einige grundlegende Persönlichkeitsdispositionen gibt, die für einen erfolgreichen internationalen Einsatz grundlegend von Bedeutung sind. Man könnte sie insofern als "generelle Selektionskriterien" verstehen.

Gleichzeitig sprechen die bisherigen empirischen Forschungsergebnisse dafür, dass diese Dispositionen alleine bei weitem nicht ausreichend sind, einen Erfolg sicherzustellen, sondern dass es darüber hinaus eindeutig Affinitäten bestimmter Persönlichkeitsdispositionen zu bestimmten Ländern gibt, die letztlich entscheidend sind. Solche Kriterien könnten als "länderspezifische Allokationskriterien" verstanden werden. (zum Problem "Kriterien" siehe auch oben)

Insofern ist nach derzeitigem Erkenntnisstand davon auszugehen, dass eine seriöse Eignungsaussage nicht unabhängig vom Einsatzland und von den aufgabenspezifischen Anforderungen gemacht werden kann.

In der Praxis zeigt sich dieses Phänomen sehr deutlich: "In vielen Fällen scheitern von Land A in Land B umgesetzte Auslandsmitarbeiter, die in Land A als sehr erfolgreich galten, nach der Umsetzung in Land B. Doch auch zeigt die Praxis, dass bestimmte "Versetzungsrichtungen" sehr problematisch sind, andere hingegen meist sehr erfolgreich.

Nebenbei: 
Auch in Deutschland scheitern viele ausländische Manager. Deutschland gilt weltweit als eines der schwierigen Einsatzländer und ist daher nicht sehr begehrt und beliebt.
Und: ausländische Manager, die in einem Drittland eingesetzt werden, schneiden nicht per se besser ab, als entsandte Deutsche.

Dabei spielt aber offensichtlich auch die "Herkunftsnationalität" eine wesentliche Rolle, die im Gastland auf unterschiedlich stark ausgeprägte negative Vorurteile stößt. (auch in Deutschland erfährt ein japanischer Manager mehr Akzeptanz und Respekt als ein türkischer...)

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Welche Schlussfolgerungen sind aus diesen Auswahlproblemen zu ziehen?

Es gibt noch keine einfache, jedoch seriöse Methode, die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Mitarbeiters an einem bestimmten Auslandsstandort verlässlich zu diagnostizieren. 

Viele Unternehmen könnten ihre Auswahlpraxis jedoch schon dadurch verbessern, dass sie wenigstens die belegten Ausschlusskriterien ernst nehmen. Hierfür stehen auch einige Verfahren zur Verfügung. Eine sehr wichtige Ressource ist jedoch auch die Erfahrung von Mitarbeitern, die ständig mit vielen Auslandsmitarbeitern zu tun haben. 

Die völlige Dezentralisierung der Auswahl angehender Auslandsmitarbeiter in mit diesem Problem selten befasste Fachabteilungen ohne Hinzuziehung der Erfahrungen einer fachlich kompetenten zentralen Auslandspersonalabteilung ist unter diesem Gesichtspunkt problematisch.

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Stand: 18. Oktober 2017